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Appel à communication
Présentation
Ce colloque vient à l’issue d’une réflexion sur la nécessité d’interroger le modèle actuel de management de l’entreprise qui montre des signes d’essoufflement depuis la crise des subprimes de 2008. Devenue multi-dimensionnelle (économique, financière, sociale, écologique, philosophique…), la crise sévit de manière irréversible à travers le monde et se manifeste par le ralentissement de l’activité économique, l’appauvrissement des classes moyennes, les licenciements massifs, la précarisation du travail, les suicides et mal-être au travail, etc.
Phase de transition entre deux états, la crise est « un temps suspendu entre un avant dépassé (et dépensé) et un après incert
ain mais prometteur (et angoissant) » (Dubar, 2011). Elle est annonciatrice d’une rupture et de la fin d’un modèle, génératrices d’une nouvelle façon de penser encore incertaine. Elle suscite de l’angoisse pour les ressources humaines ; ces dernières sont souvent l’objet de politiques d’ajustement (dégraissage, extériorisation de l’emploi, réduction des rémunérations…) qui cherchent sur le court terme à réduire l’impact de la crise. Il n’en demeure pas moins que de telles mesures risquent sur le long terme, de vider l’entreprise de son potentiel. Giroud et ses collègues soulignent à cet effet la fidélisation des salariés talentueux, comme solution de relance face à la crise. Néanmoins, certains mettent l’accent sur le danger de la dualisation des salariés engendrée par le management des talents et le risque de désengagement des individus. Ainsi, le risque de désengagement des individus est, à l’heure actuelle, plus prononcé voire problématique pour l’entreprise.
La survie de plus en plus précaire de l’entreprise exige d’inventer de nouveaux mécanismes tributaires des ressources humaines mobilisées. Entre en ligne de compte le degré d’autonomie accordé aux managers et aux ressources humaines en vue de susciter leur créativité et leur adaptation. Or, en période de crise, les dirigeants ont tendance à centraliser la prise de décision à leur niveau en vue de comprimer les coûts. De plus, la crise déstabilise les relations professionnelles et la « paix sociale » est remise en cause. Dès lors, le DRH est appelé à instaurer un nouveau dialogue social avec les partenaires sociaux et à rétablir la confiance. Il apparait, donc, que l’incertitude a des conséquences sur l’architecture, la motivation et la flexibilité des ressources humaines.
Dans ce contexte de crise, le management en tant que discipline, est profondément remis en cause et nécessite une réflexion sur le rôle des ressources humaines au sein de l’entreprise, leurs relations et leurs capacités à être toujours plus performantes.
L’objectif de ce colloque est d’inviter les chercheurs et les professionnels à réfléchir sur le rôle de la fonction RH notamment celui du DRH, face aux différentes mutations du monde du travail et compte tenu des incertitudes. De même, le colloque offre l’occasion de débattre avec les professionnels des leviers organisationnels pouvant aider l’entreprise à sortir de la crise et à instaurer un modèle de management plus responsable.
Le colloque cherche à répondre à de nombreuses interrogations : Pouvons-nous mobiliser les RH pour gérer une situation de crise ? Comment restaurer la confiance au sein de l’entreprise et sur quelles valeurs s’appuyer en temps d’incertitudes ? Quel rôle est à même de jouer le DRH pour susciter et maintenir l’engagement des individus en période d’incertitudes ? Comment le DRH peut-il réinventer les relations professionnelles ? Quels nouveaux profils de DRH pour piloter les RH en temps de crise ? Quelles qualités doit posséder le manager en vue de motiver les équipes de travail et créer une dynamique face à une baisse du moral ? Comment favoriser l’innovation managériale au sein de l’organisation et profiter des opportunités offertes par la crise ?
Thèmes de la conférence
– Crise et changement organisationnel ;
– Management stratégique des RH en temps de crise ;
– DRH et mutations du monde du travail ;
– Leadership face à la crise ;
– Dialogue social et rôle du syndicat en temps de crise ;
– Innovation managériale, une issue à la crise.
Instructions aux auteurs
Les textes de communications doivent être présentés de la manière suivante :
– La page de garde doit comporter le titre de la communication, le nom de l’auteur (ou des auteurs), sa fonction et ses coordonnées (adresse professionnelle, téléphone, email) ;
– La deuxième page comporte un résumé en français et en anglais. Chaque résumé doit être suivi de mots clés qui indiquent le mieux le travail à communiquer ;
– Le texte proprement dit commencera à la page 3 ;
– Corps du texte (avec les références bibliographiques) : Times New Roman, caractère 12, interligne simple ;
– Marges pour chaque côté : 2,5 cm ;
– Marges en haut et en bas : 2,5 cm ;
– Titres : Times New Roman, caractère 12, gras
– Notes de bas de page : Times New Roman, caractère 10
– Les tableaux et figures font partie du corps du texte. Ils doivent être numérotés et portent un titre ;
– Le texte intégral (texte, tableaux, figures, annexes et références bibliographiques) ne doit pas dépasser 20 pages.
– Les éventuelles annexes figurent à la suite des références bibliographiques en étant indiquées par A1, A2, A3, etc.
– Les références bibliographiques doivent respecter les normes académiques de recherche.

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